Page 33 - MRKTNG 1 2020

Kolumni
Miten millenniaaleja tulisi johtaa?
VAIKEASTI JOHDETTAVA, itsekeskeinen, laiska, kes­
kittymiskyvytön ja kärsimätön. Tällä tavoin tyypil­
lisesti kuulee kuvailtavan millenniaaleja, työelämän
nuorinta sukupolvea. Vuosina 1980–2000 syntyneitä
työpaikkojen uusimpia tulokkaita on työvoimasta jo
puolet ja määrä tulee kasvamaan maailmanlaajuisesti
75 prosenttiin seuraavan viiden vuoden aikana. Mei­
dän arvomme ja asenteemme työtä kuin myös muu­
ta elämää kohtaan poikkeavat muista sukupolvista.
Siksi meidän millenniaalien johtaminen saatetaan ko­
kea jopa mahdottomaksi tehtäväksi – puhumattakaan
sitouttamisesta.
Jos sukupolvesta lähes 40 prosenttia kokee jo en­
simmäisenä työpäivänä vaihtavansa työpaikkaa seu­
raavan kahden vuoden sisällä, niin miten yritykset voi­
vat ylipäätään turvata rekrytoinnin kannattavuuden?
MILLENNIAALIEN työpaikkasurffaus johtaa
rekrytointik­ ustannusten nousuun ja kilpailun kiris­
tymiseen osaavan työvoiman sitouttamiseksi. Työn
kompleksisuuden kasvaessa ja työpaikkojen kilpai­
luttamisen helpottuessa tämä korostuu entisestään.
Eikä tämä ole varsinaisesti helpottumassa tulevai­
suudessa. Suomen työvoiman määrä tulee laskemaan
yli neljä prosenttia vuoteen 2033 mennessä huolimat­
ta kaavaillusta eläkeiän nostosta. Tähän ei edes tar­
vita ennustuksia syntyvyyden kehittymisestä, sillä
vuoden 2033 potentiaalinen työväestö on jo syntynyt. merkiksi työpaikka-arvosteluja keräävän Glassdoorin
Vaikka automaatio yleistyykin, työvoiman tar­
ve tulee asiantuntijoiden mukaan entisestään kas­
vamaan, mikäli valtiot haluavat säilyttää nykyisen
bruttok­ ansantuotteen ja tuottavuuden kasvun. Osaa­
van työvoiman puute tulee olemaan voimakkainta kor­
keasti koulutettujen osalta. Voittajia kilpailussa ovat ne
organisaatiot, joissa halutaan työskennellä.
Työmarkkinoiden käännyttyä ylösalaisin, työn­
antajien tulee miettiä, miten he houkuttelevat ja sitout­
tavat työvoiman organisaatioon. Kilpailun ollessa ko­
vaa, etenkin avainpelaajista, headhunterit kirjaimelli­
ATTE MELLANEN on laajasti
organisaatiota nähnyt tuo-
tannon ja muutosjohtamisen
konsultti EY:llä. KAROLIINA
MELLANEN toimii työ- ja
organisaatiopsykologian
yritysvalmentajana Generoi
Developmentilla.
sesti metsästävät tämän päivän tekijöitä. Korkea palk­
ka toimii varmasti joillekin, mutta se on yhä heikom­
pi keino saada edes kandidaattien huomio. Usein tar­
vitaan siis jotain muuta.
HAASTATTELIMME millenniaaleja, työn asiantuntijoi­
ta ja johtajia sekä toteutimme yli 1300 henkeä katta­
neen tutkimuksen, joiden pohjalta laadimme kevään
uutuuskirjassa Hyvät, pahat ja millenniaalit – miten
meitä tulisi johtaa esitellyn millenniaalijohtamisen
viite­kehyksen. Sen tarkoituksena on mallintaa millen­
niaalien johtamisen oleellisimmat elementit ja tarjota
konkreettisia työkaluja tehokkaampaan johtamiseen,
sitouttamiseen ja työssä jaksamisen tukemiseen.
Millenniaaleille tärkeintä työssä olivat oikeuden­
mukaisuus, onnistumisen kokemukset, mieluisa työ­
yhteisö, hyvä esimies sekä mielekkäät työtehtävät. Esi­
miehessä taas tärkeintä oli luottamus hänen ja työnte­
kijän välillä. Vastoin yleistä stereotypiaa esimiehen ei
odotettu olevan kaveri. Mielikuva millenniaalien vai­
keasta johdettavuudesta syntyy mahdollisesti siitä, et­
tä vaadimme hanakammin meille tärkeitä asioita – ja
tarvittaessa äänestämme jaloillamme helpommin.
Millenniaalien johtaminen ei ole mitään rakettitie­
dettä eikä yrityksen tarvitse olla Facebook tai Google
tarjotakseen erinomaisen työntekijäkokemuksen. Esi­
parhaimpien työpaikkojen listauksessa neljäntenä on
70-vuotta vanha hampurilaisketju In-N-Out, joka tun­
netaan työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtivista
esimiehistä, hyvästä työyhteisöstä sekä etenemis- ja
kehittymismahdollisuuksista. Samalla listalla Face­
book on sijalla 11 ja Google vasta sijalla 23.
LOPULTA kyse onkin uusien näkökulmien, arvojen ja
tarpeiden tunnistamisesta ja hyväksymisestä. Lisäk­
si pitkälle päästään palaamalla ihmisyyden perus­
asioihin, eli inhimillisten tarpeiden huomioimiseen
ja toisen ihmisen kohtaamiseen ihmisenä. •
MRKTNG 33